Jak sprawić, by Twoja firma stale się rozwijała w pierwszej dziesiątce konkurencyjności

Aby jakakolwiek firma mogła się rozwijać w sposób zrównoważony i stabilny, musi pielęgnować własną podstawową konkurencyjność.

Konkurencyjność rdzenia przedsiębiorstwa jest pierwotnie odzwierciedlona w określonych zdolnościach. Konkurencyjność rdzenia przedsiębiorstwa można z grubsza rozłożyć na dziesięć treści na podstawie analizy jego konkretnych przejawów, które określa się mianem dziesięciu najlepszych konkurencyjności.

(1) Konkurencyjność podejmowania decyzji.

Ten rodzaj konkurencyjności to zdolność przedsiębiorstwa do identyfikowania pułapek rozwojowych i szans rynkowych oraz szybkiego i skutecznego reagowania na zmiany środowiskowe. Bez tej konkurencyjności podstawowa konkurencyjność stanie się padliną. Konkurencyjność w podejmowaniu decyzji i siła decyzyjna przedsiębiorstw są w tym samym związku.

(2) Konkurencyjność organizacyjna.

Konkurencja na rynku przedsiębiorstw musi być ostatecznie realizowana za pośrednictwem organizacji korporacyjnych. Tylko wtedy, gdy jest zapewnione, że realizacja celów organizacyjnych przedsiębiorstwa jest zakończona, ludzie robią wszystko i znają standardy dobrego działania, mogą nie zawieść przewagi wynikające z konkurencyjności decyzyjnej. Ponadto na niej opiera się również władza decyzyjna i wykonawcza przedsiębiorstw.

(3) Konkurencyjność pracowników.

Ktoś musi zajmować się dużymi i małymi sprawami organizacji przedsiębiorstwa. Tylko wtedy, gdy pracownicy są wystarczająco zdolni, chętni do wykonywania dobrej pracy, mają cierpliwość i poświęcenie, mogą zrobić wszystko.

(4) Konkurencyjność procesu.

Proces jest sumą indywidualnych sposobów działania w różnych organizacjach i rolach firmy. Bezpośrednio ogranicza sprawność i efektywność działania organizacji przedsiębiorstwa.

(5) Konkurencyjność kulturowa.

Konkurencyjność kulturowa to siła integracyjna złożona ze wspólnych wartości, wspólnych sposobów myślenia i wspólnych sposobów działania. Pełni bezpośrednio rolę koordynującą działanie organizacji przedsiębiorstwa oraz integrującą jego zasoby wewnętrzne i zewnętrzne.

(6) Konkurencyjność marki.

Marki muszą opierać się na jakości, ale sama jakość nie może stanowić marki. Jest odzwierciedleniem silnej kultury korporacyjnej w świadomości społeczeństwa. Stanowi zatem również bezpośrednio zdolność przedsiębiorstwa do integracji zasobów wewnętrznych i zewnętrznych.

(7) Konkurencyjność kanałów.

Jeśli przedsiębiorstwo chce zarabiać pieniądze, zarabiać i rozwijać się, musi mieć wystarczająco dużo klientów, aby zaakceptować jego produkty i usługi.

(8) Konkurencyjność cenowa.

Tanie to jedna z ośmiu wartości ​​czego szukają klienci, a nie ma klientów, którzy tego nie robią’t dba o cenę. Gdy jakość i wpływ marki są równe, przewagą cenową jest konkurencyjność.

(9) Konkurencyjność partnerów.

Wraz z rozwojem dzisiejszego społeczeństwa ludzkiego czasy, w których wszystko nie prosi o pomoc i nie robią wszystkiego na świecie, odeszły w przeszłość. Aby zapewnić klientom usługi o największej wartości dodanej i satysfakcję z wartości, ustanowimy również sojusz strategiczny.

(10) Innowacyjna konkurencyjność elementów filtracyjnych.

Najpierw musimy mieć ciągłą innowację. Kto może dalej tworzyć ten trik jako pierwszy, kto może być niezwyciężony w tej rynkowej konkurencji. Jest to zatem nie tylko ważna treść wsparcia przedsiębiorstwa, ale także ważna treść realizacji przedsiębiorstwa.

Tych dziesięć głównych konkurencyjności, jako całość, jest ucieleśnionych jako podstawowa konkurencyjność przedsiębiorstwa. Analizując z punktu widzenia zdolności do integrowania zasobów przedsiębiorstwa, brak lub ograniczenie któregokolwiek z tych dziesięciu aspektów konkurencyjności będzie bezpośrednio prowadzić do spadku tej zdolności, czyli do spadku konkurencyjności podstawowej przedsiębiorstwa.